在能源转型与产业升级的双重浪潮下，航天能源科学谋定发展方向，坚持以价值创造为核心，创新经营管理模式，聚焦短板苦练内功、提质增效，公司上下一心，打响了全面提升核心竞争力、可持续发展力的攻坚战。

单元经营+利润管控：打出经营增效组合拳

2026年以来，公司锚定整体战略目标，大力推动场站、平台、仪表等事业部向自主经营主体转型，积极构建“以市场需求为导向，各经营单元状态可知可视可控又高效协同”的自主经营模式。

同时，为精准把控经营成效，公司建立了双月经营分析会的常态化复盘机制。聚焦各事业部经营指标序时完成率开展全维度分析：一方面，深度挖掘各经营单元的典型成功实践，提炼可复制、可推广的工作亮点与方法；另一方面，通过数据对比、趋势研判，积极识别后续关键节点可能存在的潜在经营风险，同步输出针对性预警提示与前置应对方案，为各业务单元调整经营策略、保障目标达成提供决策支撑。

为了进一步扎牢经营根基，公司还逐步搭建起“公司级利润总额——部门级经营结余——合同级边际利润”三级穿透式可控化预算管理体系，锚定公司利润总额目标，将其自上而下拆解为各部门经营结余指标，再逐层穿透至单个合同的边际利润贡献。在此体系下，从公司总利润可追溯至每个合同的点滴贡献，并做到及时监控偏差、调整策略。

“树立以经营结余为核心的考核导向，是为了推动各业务单元从被动执行的‘任务思维’转向主动谋划的‘经营思维’。”运营管理部杜峻岭在1-4月经营回顾分析会上表示。

精益运营+研产协同：锻造转型增长强引擎

“身处行业转型浪潮中，唯有以技术创新为内核、以产品质量为根基，才能在新旧动能转换的赛道上站稳脚跟。”数智平台事业部王超群感慨道。

为了提升产品、项目等竞争力，公司逐步构建起“全周期、全成本、全透明、全责任链条”的精益化运营体系。今年以来，航天能源本级新成立以项目管控为核心的专责部门，聚焦项目立项、实施、收尾全流程，探索规范化、标准化管控机制，并通过看板式管理实现各环节进度、风险、资源的可视化跟踪。

同时，公司坚持对现行每个项目实施管控前置、全程闭环，实时对比项目计划和预算与实际执行偏差，及时调整资源配置，收尾阶段同步完成效益决算与复盘优化，形成“预判-执行-复盘-优化”的管理闭环。

在抓实项目执行、严控项目质量的同时，公司积极谋未来、谋增量，统筹航天能源本级及2家下属公司现有研产资源，针对物联网、AI应用等共性技术攻关，从客户痛点出发反复打磨产品。目前，公司正聚焦数据采集与监视系统（SCADA）技术升级、燃气负载预测等核心领域，重点推进核心产品的迭代研发，调压器系列化、标准化建设，能碳管理系统的功能升级。

组织赋能+模式焕新，深挖市场开拓潜动力

“在市场竞争的环境下，得到市场认可是生存的根本，我们必须打造一支能打硬仗的营销团队。”市场发展部凡建功在专项工作部署会上强调。

为改变一线营销“资源分散”的现状，公司在本级设立竞标与市场支持中心，将其定位为营销体系的“专业参谋部”与“后勤保障部”，为一线团队提供全流程支撑。中心从项目信息收集、竞标方案定制到标书制作、资质审核，实现“前端冲锋、后端赋能”的协同，提升竞标成功率与市场响应速度。同时，公司搭建起“1+4+X+1”售前技术组织与协作机制，即“竞标中心+4个事业部售前团队+生态圈合作伙伴+价格中心”的联动体系，推动售前服务向“专业化、标准化、个性化”转型，可面向客户常规需求，整合跨部门、跨主体的技术资源，量身打造解决方案，提升客户对接效率与服务满意度，推动整体投标质量从“广撒网”到“精准攻坚”的战略升级。

在市场布局上，公司实施“核心区域深耕+增量市场突破”的双线策略：一方面，整合航天能源本级及下属2家公司在核心区域的市场资源，推行“一企一策”的深度合作模式；另一方面，积极探索增量市场，通过资源倾斜、模式创新等方式拓展新的业务增长点。

未来，航天能源将以价值创造为核心，在练内功提质增效的同时，谋实发展路径和举措，持续提升经营管理体系的精细化水平，聚焦行业共性需求强化技术创新的底层支撑，同时稳步拓展市场发展空间，逐步夯实公司的核心竞争力，为长远发展筑牢根基。